კონფერენცია

∘ ნინო გორგაძე ∘
COVID 19 პანდემიის გავლენა პროექტების მართვაზე - გამოწვევები და მათი გადაჭრის გზები

ანოტაცია: სტატიაში განხილულია პანდემიის დაწყების პერიოდიდან პროექტებისმენეჯერების და პროექტული ორგანიზაციების მიერ განვლილი ეტაპები პროექტების მიწოდების კუთხით, პრობლემები, გამოწვევები და მათი ეფექტური გადაჭრის გზები.

საკვანძო სიტყვები: პანდემია, პროექტების მართვა, მოქნილი ორგანიზაციები.

შესავალი

2020 წლის დასაწყისში, კორონავირუსის პანდემიამ მოულოდნელად და ძალიან სწრაფად მოიცვა მთელი მსოფლიო, შეეხო საქმიანობის ყველა სფეროს და შეეხო ყველა ინდივიდს; შეცვალა თითეული ჩვენთაგანის ცხოვრებისა და მუშაობის სტილი. არაა გასაკვირი, რომ პანდემიამ დიდი გავლენა იქონია პროეტების მენეჯერებზე, პროექტების შესრულებასა და მართვის სტილზე.

პანდემია უკვე ერთ წელზე მეტია მძვინვარებს და პროექტების სფეროში რიგი კომპანიები და პროექტები გაჩერდა, რიგმა კი პირიქით შეძლო გადარჩენა და განვითარება.

პროექტების მართვის თანამედროვე მიდგომები

პროექტების მართვის ინსტიტუტი (Project Management Institute, PMI) განმარტავს პროექტს, როგორც დროებით ძალისხმევას, უნიკალური პროდუქტის, მომსახურების ან შედეგის მისაღებად. ხოლო, პროექტების მართვას როგორც ცოდნის, უნარების, ინსტრუმენტებისა და ტექნიკის გამოყენებას პროექტის საქმიანობისთვის, პროექტის მიზნების მისაღწევად [5].

პროექტების მართვის ძირითადად ორ მიდგომას გამოყოფენ. პირველია ტრადიციული ანუ კასკადური (waterfall) მიდგომა ხოლო მეორე მოქნილი ანუ ეჯაილ (Agile) მიდგომა. თითეული მიდგომის ფარგლები არის რამდენიმე მეთოდი.

ტრადიციული ანუ კასკადური მეთოდი გულისხმობს პროექტის დაყოფას მკაფიო, თანმიმდევრულ ფაზებად, თითოეული ახალი ფაზა იწყება მხოლოდ წინა ფაზის დასრულების შემდეგ, ხოლო გუნდის წევრები ხაზოვნად მუშაობენ დასახული საბოლოო მიზნის მისაღწევად [1].

2001 წელს გამოქვეყნდა „ეჯაილ მანიფესტო“ (Agile Manifesto for Software Development), რომელშიც ეჯაილ მიდგომის 12 პრინციპია გაწერილი და საფუძველიც ჩაეყარა ამ მიდგომის გავრცელებას უპირატესად ციფრული ტექნოლოგიების სფეროში.

სიტყვა ეჯაილი (Agile, მოქნილი, სწრაფი) ლათინურიდან გამომდინარეობს - agere - ნიშნავს ”ქმედებას, მოქმედებას”, გულისხმობს საკუთრების შეგრძნებას და რაიმეს წინწაწევის უნარს.

თანამედროვე ბიზნეს სამყაროში ეჯაილს გააჩნია სამი მახასიათებელი, რაც მნიშვნელოვანია პროექტების მართვისთვის:

საკუთრების შეგრძნება და უფლებამოსილება;
მიმართულების სწრაფი და მარტივი ცვლილება და
მოხერხებულობა და ადაპტირებადობა [2].

პროექტების ეჯაილ მართვა არის განმეორებითი (იტერაციული) მიდგომა პროექტის განხორციელების მთელი სასიცოცხლო ციკლის განმავლობაში. განმეორებითი ან ეჯაილ სასიცოცხლო ციკლი შედგება რამდენიმე იტერაციისგან ან ინკრემენტული ნაბიჯისგან პროექტის დასრულებამდე [1] [2].

ბოლო წლებია ეს ორივე მეთოდი ხშირად ჰიბრიდულად გამოიყენება, ხოლო ეჯაილ მართვის პრინციპები სულ უფრო პოპულარული ხდება სხვა სფეროებშიც გარდა ინფორმაციული ტექნოლოგიებისა.

პანდემიამ დიდი გავლენა მოახდინა პროეტების მართვის მიდგომებზე, მეთოდებზე, არტე ფაქტებზე, გუნდის წევრებზე, მათი მუშაობის სტილზე და ზოგადად ბიზნეს პროცესებზე.

პანდემიის გავლენა პროექტების მართვაზე

2020 წლის დასაწყისში, COVID-19 პანდემიამ მოულოდნელად და ძალიან სწრაფად მოიცვა მთელი მსოფლიო, შეეხო საქმიანობის ყველა სფეროს, შეეხო ადამიანებს და მათი ცხოვრების და ქცევის სტილს. არაა გასაკვირი, რომ პანდემიამ დიდი გავლენა იქონია პროეტქტებზე, პროექტების მართვის სტილზე, პროექტის მენეჯერებზე, პროექტების ბიზნეს ზედა პროექტების მართვის ოფისებზე. გლობალურად ითვლება, რომ პროექტიფიკაციის ინდექსი (პროექტების წილი მთლიან შიდა პროდუქტში) 33%-ს შეადგენს და შესაბამისად, გავლენა საკმაოდ მნიშვნელოვანია ბიზნეს საქმინობის კუთხიდან [8].

უკვე ერთ წელზე მეტია, რაც პანდემია ციკლური ხასიათით მძვინვარებს, სფეროს მკვლევარები და პრაქტიკოსები საუბრობენ ახალ რეალობაზე (New Normal) პროექტების მართვა შიდა ცხადი გახდა, რომ პანდემიის შედეგად შეცვლილი მსოფლიო (მათ შორის პროექტების მართვის პრაქტიკა) აღარასოდეს დაუბრუნდება პანდემიამდე არსებულ მდგომარეობას [3].

ზოგადი გავლენა

მიმდინარე კრიზისის დროს, პროექტების მართვაში სამი რამ შეიძლება ვთქვათ დარწმუნებით:

1. პროექტები იქნება ყოველთვის. დღევანდელ სწრაფად ცვალებად სამყაროში კი პროექტის მენეჯმენტის უნარების საჭიროება სულ უფრო იზრდება.

2. პროექტის მენეჯმენტი ცნობილია იმით, რომ ის არის ერთ – ერთი ყველაზე გადაცემადი უნარი.

3. პროექტის მენეჯერები და პროექტის მენეჯმენტი შეუცვლელ როლს შეასრულებენ პანდემიის და განსაკუთრების შემდგომი აღდგენის პერიოდში [6]. მეთოდები და პრაქტიკა გამოყენებულ იქნება რესურსების დაგეგმვისა და მართვის, რისკების მართვის, ხარისხის უზრუნველყოფის, შეზღუდვებში მუშაობის და ბევრი ჩართული მხარის კოორდინაციაში სასურველი მიზნის (მიზნების) მისაღწევად[3].

COVID-19 პანდემიამ კიდევ უფრო დაგვანახა, რომ ჩვენი სამუშაო გარემო ხასიათდება ძლიერი არასტაბილურობით, გაურკვევლობით, კომპლექსურობითა და ბუნდოვანებით, რასაც VUCA სამყაროს უწოდებენ ხოლმე. პანდემიის პერიოდში სხვადასხვა ორგანიზაცია, სხვადასხვა ქვეყანასა და სფეროში, თავისებურად რეაგირებდა და უმკლავდებოდა პანდემიის გავლენას. კორონავირუსის (COVID-19) ზემოქმედებამ შეამოწმა ორგანიზაციების უნარი და შესაძლებლობა ეფექტურად მართონ პროექტები და პროგრამები.

კვლევების შედეგად გამოიყო რეაგირების 4 ეტაპი, ესენია:

ეტაპი 0 – რეაქცია. უშუალო გამოწვევების მოგვარება და პროექტის გუნდისა და დაინტერესებული მხარეების როლის სიცხადის უზრუნველყოფა.

დისტანციურად მუშაობაზე სწრაფმა და მასშტაბურმა გადასვლამ მნიშვნელოვანი შეფერხება გამოიწვია მიმდინარე პროექტებსა და პროგრამებში, რამაც მოითხოვა პროექტების მართვის მეთოდების მოულოდნელი შეცვლა, პროცესების გსნახლება, ზოგიერთ პროექტში საჭირო გახდა მუშაობის მეთოდებში მნიშვნელოვანი ცვლილებების განხორციელება.

ეტაპი 1 - მდგრადობა. დარღვეული საქმიანობის აღდგენა და პროექტის მდგრადი განხორციელების მოდელის დანერგვა.

მუშაობის დისტანციურად ან შერეულად მიმდინარე რეჟიმზე ადაპტაციისათვის, პროექტების მართვისას მოხდა პროექტის შინაარსის და გარე გარემოს ცვლილებაზე რეაგირების გზების გადაფასება.

ეტაპი 2 – აღდგენა. პროექტების ადაპტირება განახლებულ ბიზნეს მოდელებთან.

ახალი მიმართულებების დასახვის და მოდელების დანერგვის შემდეგ, პროექტის მენეჯერებმა შექმნეს გზები და საშუალებები, რათა შესაძლებელი გახდეს პროექტების მდგრადი და დროული მიწოდება, პანდემიის პერიოდის აშკარა ნაკლოვანებებისა და უპირატესობების გამოყენებით.

ეტაპი 3 – ახალირეალობა. შექმნან სტრატეგიული ვარიანტები და სცენარების კომპასი გრძელვადიან ზრდის უზრუნველყოფისათვის.

როდესაც დავუბრუნდებით ახალ რეალობას, სავარაუდოდ, მუშაობის ბევრი გზა სამუდამოდ შეიცვლება, შეიცვლება მიდგომა ორგანიზაციებში პროექტების შერჩევისა და მართვის შესახებ და პროექტის ლიდერეიბც უნდა მოერგონ მუშაობის ამ ახალ წესებს [4].

პრაქტიკოსები ამჟამად მოძრაობენ მეორე და მესამე ეტაპებს შორის, ხოლო პანდემიის დასრულების შემდეგ გადავინაცვლებთ მეოთხე ეტაპზე, რომელიც ტავისთავად საკმაოდ ბუნდოვანია როგირც შინაარსის ასევე დროის ჭრილშიც, და თავად გადასვლაც საკმაოდ მნიშვნელოვანი და საყურადღებო იქნება [4].

კორონავირუსის ნეგატიური გავლენა

2020 წლის მაისში პროექტების მართვის ინსტიტუტის (Project Management Institute, PMI) და ბიზნეს პროექტების ფონდის (Project Business Foundation, PBF) მიერ ჩატარდა კვლევა, რომელშიც ევროპაში და ჩრდილოეთ ამერიკის კონტინენტზე მოქმედმა 254-მა პროექტის მენეჯერმა მიიღო მონაწილეობა. მათ შეაფასეს პანდემიის ნეგატიური გავლენა პროექტების მართვის სფეროზე [6] (იხ. სურათი 1).

სურათი 1

წყარო: Project Management Institute & Project Business Foundation (2020). The Impact of the COVID-19 Crisis on Project Business: Cooperative Survey of Project Management Institute (PMI®) and the Project Business Foundation. PMI White Papers.

როგორც ვხედავთ, საკმაოდ ნეგატიური იყო გავლენა ბიზნეს სფეროზე, პროექტების შესრულებაზე, პროქტების შესრულების სისწრაფეზე.

ამ კვლევის შემდეგ, თითქმის ერთი წელი გავიდა, პანდემია კვლავ მძვინვარებს, მაგრამ პროექტების მართვის სფეროში რიგმა კომპანიებმა არათუ გადარჩენა, არამედ განვითარებაც კი შეძლეს.

პროექტების მართვის სფეროს ახალი მომავალი და გამოწვევებთან გამკლავების გზები

ამ უპრეცედენტო ეპოქაში ორგანიზაციები მნიშვნელოვან ცვლილებებს ახდენენ. გლობალური პანდემიისა და ღრმა ეკონომიკური პრობლემების ფონზე ორგანიზაციებმა შექმნეს მუშაობის ახალი გზები და გააუმჯობესეს პროექტის შესრულება. მიუხედავად იმისა, რომ ბევრი დაგეგმილი პროექტი შეჩერდა, გაგრძელებული პროექტების მეტმა წილმა მიაღწია მიზნებს და ბიზნეს ჩანაფიქრს, და უფრო მეტიც დასრულდა ბიუჯეტის ფარგლებში და დროულად, ვიდრე 2019-2020 წლების მონაცემემით ჩანდა Project Management Institute’s Pulse of the Profession^® გლობალური პროფესიული კვლევის მიხედვით [7].

პანდემიის შედეგად სრულიად შეცვლილ სამუშაო გარემოში, ახალი სამუშაო ეკოსისტემები გაჩნდა. მან დააჩქარა მუშაობისა და ღირებულების მიწოდების ახალი გზები, რომლებიც დიდი ხნის განმავლობაში ნელი ტემპებით ვითარდებოდა და გამოიყენებოდა (იხ. სურათი 2). პანდემიამ გეომეტრიული პროგრესიით დააჩქარა ციფრული განვითარების ტემპი და მასშტაბი, რამაც დიდი გავლენა მოახდინა ტალანტებზე და საჭირო გახდა კვალიფიკაციის ამაღლება და გადამზადება. ყოველივე ამან აიძულა ორგანიზაციები სწრაფად „გადახედონ“ მომავალს [7].

ბოლო ერთი წლის (იგულისხმება დაახლოებით 2020 წლის ანვრიდან - 2021 წლის იანვრის ჩათვლით პერიოდი) განმავლობაში, წინა ერთ წელთან შედარებით, პროექტების მენეჯერების შეფასებით ბიზნესში ყველაზე დიდი ცვლილებები განხორციელდა ციფრული ტრანსფორმაციის, სტრატეგიის ცვლილებისა და ორგანიზაციის ადაპტაციის უნარის ზრდის მიმართულებით (შესაბამისად 68%, 64% და 61%) [7], (იხ. სურათი 2).

სურათი 2

წყარო: www.pmi.org (2021)

ცხადია ყველა სექტორი ერთნაირად არ ვითარდებოდა, მაგალითად საჯარო სექტორი ჩამორჩება საშუალო მაჩვენებელს (ნორმას), ხოლო ციფრული ტექნოლოგიების და ფინანსური სექტორი ლიდერია ამ მიმართულებით. ასევე განსხვავებაა რეგიონალურ ჭრილშიც, სამხრეთ აზია და სამხრეთ აფრიკა ლიდერობენ ამ მიმართულებით და ნორმაზე მაღალი მაჩვენებლები გააჩნიათ, ხოლო ევროპას საშუალო მაჩვენებელზე (ნორმაზე) ქვემოთ არსებული ზრდის მაჩვენებლები [7].

საინტერესო სურათია პროექტების შესრულების კუთხითაც, კვლევის თანახმად, ბოლო ერთი წლის (იგულისხმება დაახლოებით 2020 წლის ანვრიდან - 2021 წლის იანვრის ჩათვლით პერიოდი) განმავლობაში, წინა ერთ წელთან შედარებით, რიგმა ორგანიზაციებმა უკეთესი შედეგებით დაასრულეს პროექტები, რამაც უკეთესი შესრულებსი მაჩვენებლები გვაჩვენა ბევრი მიმართულებით [7] (იხ. სურათი 3).

სურათი 3

წყარო: www.pmi.org (2021)

როგორც ჩანს, რიგი ორგანიზაციები არათუ სტაბილურად უმკლავდებიან პანდემიის შედეგად გამოწვეულ გლობალურ კრიზისს, არამედ კიდეც ახერხებენ მაჩვენებლების და პროექტების შედეგების მიწოდების გაუმჯობესებას, ხოლო რიგი ორგანიზაციები კი ამას ვერ ახერხებენ. საინტერესოა რამ გამოიწვია ეს და რა არის წარმატებისა და წარუმატებლობის მიზეზი.

PMI 2021 Pulse of the Profession®- ის კვლევის შედეგად პირველად დაინდეფიცირდა ეგრეთ წოდებული მოქნილი ორგანიზაციები (Gymnastic Enterprises), ეს ორგანიზაციები და მათი საპროექტო გუნდები ხასიათდებიან მოქნილობისა და ლავირების შესაძლებლობის მაღალი დონით. ძველი სტილით მომუშავე ორგანიზაციებს კი ტრადიციული ტიპის ორგანიზაციები ეწოდათ, მიუხედავად იმისა რომელი მეთოდით მუშაობენ ისინი - კასკადურით თუ ეჯაილით. მოქნილი ორგანიზაციების ყველაზე მნიშვნელოვანი გასხვავება ტრადიციულისგან არის ის, რომ იქ გამოიყენება ყველა მეთოდი და მათი კომბინაცია, საჭიროებისა და გამოწვევების შესაბამისად და არ ხდება რომელიმე ერთი დადგენილი მეთოდის ხისტად გამოყენება [7].

მოქნილი ორგანიზაციები უფრო მეტ აქცენტს აკეთებენ შედეგის მიღწევაზე, ვიდრე პროცესზე ანუ ამ შედეგის მიღწევის გზებზე მაგრამ ამასთან არსებული გზებიდან ყველაზე ოპტიმალურს ირჩევენ. ანალოგიური მიდგომა აქვთ პრობლემების გადაწყვეტის მიმართაც - იყენებენ ყველა შესაძლო მეთოდს და საშუალებას. ტრადიციული ორგანიზაციები კი შებოჭილები არიან ძველი და დადგენილი, ხშირად რომელიმე ერთი ხისტი მეთოდით.

მოქნილი ორგანიზაციები სწრაფად ახორციელებენ საჭირო ცვლილებებს და განსაკუთრებულ ყურადღებას თანამშრომლებს აქცევენ, ვინაიდან ორგანიზაციული საქმიანობა ესაა ინდივიდების კარგად ორკესტრირებული და ქორეოგრაფირებული ცეკვა.

კვლევის თანახმად, მოქნილი ორგანიზაციები ჯამში უფრო მეტ წარმატებას აღწევენ ვინაიდან შედეგების მისაღწევად სხვადასხვა გზებსა და მეთოდებს იყენებენ სიტუაციის შესაბამისად. აღმოჩნდა, რომ გამოკითხულ პროფესინალთა 30% ტრადიციულ ორგანიზაციაში მუშაობდა, ხოლო 32% ახალი მოქნილ ორგანიზაციაში. დანარჩენებს ამ ორი მეთოდის შერეული სქემა ახასიათებდათ.

მოქნილი ორგანიზაციები, ტრადიციულთან შედარებით განსაკუთრებით ბევრ ცვლილებებს ახორციელებენ ციფრული ტრანსფორმაციის (მოქნილი 73%, ტრადიციული 62%), ბიზნეს სტრატეგიისა (მოქნილი 70%, ტრადიციული 57%) და ორგანიზაციის ადაპტაციის უნარის ამაღლების (მოქნილი 70%, ტრადიციული 53%), ოპერაციული ეფექტურობის (მოქნილი 65%, ტრადიციული 52%), ინოვაციების (მოქნილი 65%, ტრადიციული 46%) და სხვა კომპონენტების თვალსაზრისით. მოქნილი ორგანიზაციები ასევე გაცილებით უკეთეს შედეგებს დებენ პროექტის მიწოდების თვალსაზრისით [7].

შეგვიძლია ვთვათ, რომ მოქნილი ორგანიზაციები არიან ლიდერები პროექტულ ეკონომიკაში (The Project Economy), მაგრამ როგორ აღწევენ ამ წარმატებას?

პირველ რიგში თანამშრომლების გაძლიერებით და გადაწყვეტილებების მიმღებებად მათი ტრანსფორმაციით - განურჩევლად როლისა გააჩნიათ შესაძლებლობა ახალი იდეებისა და ცვლილებების განხორციელებისა.

მოქნილი ორგანიზაციები საშუალებას აძლევენ თავის თანამშრომლებს უფრო ჭკვიანურად იმუშაონ სამი საკვანძო მიმართულებით:

- მუშაობის განსხვავებული გზები - ეჯაილი, ტრადიციული, ჰიბრიდული; ტექნოლოგიების გამოყენება;

- ადამიაური უნარების განვითარება ეფექტური ლიდერობისა და კომუნიკაციის უზრუნველყოფისათვის;

- თანამშრომლების მრავალმხრივი განვითარებისათვის შესაფერისი გარემოს შექმნა.

ორგანიზაციულ ჭრილში წარმატებისა მისაღწევად აღსანისნავია მეორე ფაქტორი - მაღალი დონის მოქნილობა, რაც მუშაობის და შედეგის მიღწევის მეთოდების არჩევის თავისუფლებას და სისწრაფეს უკავშირდება. მესამე მნიშვნელოვანი წარმატების ფაქტორია ტექნოლოგიების დანერგვა და გამოყენება. მოქნილი ორგანიზაციები ტრადიციულთან შედარებით უფრო იყენებენ ქლაუდ გადაწყვეტილებებს (cloud solutions), ინტერნეტის შესაძლებლობებს (the Internet of Things), ხელოვნურ ინტელექტს (artificial intelligence (AI), და 5G მობილურ ინტერნეტს. ისინი უფრო იყენებენ თანამედროვე ტექნოლოგიებს მუშაობის პროცესში, კერძოდ პრობლემების გადაჭრის კომპლექსურ ტექნიკას (complex problem-solving techniques), ხელოვნური ინტელექტის საშუალებებს (AI-driven tools), მიკროსწავლის აპლიკაციებს (microlearning apps) და კარიერის შეფასების ინსტრუმენტებს (career assessment tools) [7].

დასკვნა

მიუხედავ არსებული კვლევებისა და ბევრი წარმატებისა, მომავალი და სამომავლო პექრსპექტივები მთლიანობაში მაინც გაურკვეველია, ვინაიდან კრიზისის ხანგრძლივობა და მისი საბოლოო გავლენა გაურკვეველია და ხალხმა არ იცის როგორი იქნება გარემო და ბიზნესი კრიზისის შემდეგ.

მიმდინარე პანდემიის დასაძლევისათვის, განვითარებისათვის, ახალ გარემოსთან ეფერქტურად შესახვედრისა და მასთან ადაპტაციისთვის ორგანიზაციებსა და ინდივიდებს ესაჭიროებათ მოქნილობა, ციფრული შესაძლებლობების მაქსიმალური გამოყენება, ახალი უნარების განვითარება და გამძლეობა.

კვლევებმა ცხადჰყო, რომ მოქნილი ორგანიზაციები გაცილებით წარმატებულია ვიდრე ტრადიციული და მათი წარმატების განმსაზღვრელი ფაქტორები არის ის რაც პანდემიის და პოსტ-პანდემიურ ეპოქაში შედეგიანად მუშაობს. განსაკუთრებით ეს მნიშვნელოვანია განვითარებადი ქვეყნებისთვის და განსაკუთრებით საქართველოსთვის, ვინაიდან სწრაფი ზრდა და განვითარება უფრო სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია და დანერგვადია, ვინაიდან აქ ნაკლებად გვხვდება მაღალი სიმწიფის მქონე ხისტი მართვის სტრუქტურები და ტექნოლოგიების მიმართ განსაკუთრებით მაღალი რეზისტენტულობა.

პანდემიის შედეგად გამოწვეული გამოწვევების და პრობლემების გადაჭრის გზები პროექტების მართვის სფეროში შეგვიძლია რამდენიმე პუნქტად მოკლედ შევაჯამოთ:

გამძლეობა: პანდემიით გამოწვეული ცვლილებების დასაწყებად, გასატარებლად და შესანარჩუნებლად.
გუნდის წევრების გაძლიერება: მიეცეთ შესაბამისი ცოდნა და საშუალება გამოიყენონ საჭირო მეთოდი საჭრო ადგილას რათა მიღებულ იქნას სასურველი შედეგი, იქნება ეჯაილი, კასკადური თუ ჰიბრიდული მიდგომა და მათი მეთოდები.
თანამედროვე ტექნოლოგიების მაქსიმალური გამოყენება: ტექნოლოგიები ეხმარება ადამიანებს უკეთ გააკეთონ საქმე, მეტი დრო დაუთმონ სიახლეებს, გადწყვეტილებებს და განვითარებას, ვინაიდან ნაკლები დრო იხარჯება რუტინული საქმის კეთებაზე და ზოგადად საქმის კეთება ხდება უფრო ეფექტური და მარტივი.
გუნდური მუშაობის ელემენტის გაძლიერება: პროექტული საქმე გუნდურია და შესაბამისად მნიშვნელოვანია ამ კომპონენტის გაძლიერება და ხელშეწყობა ორგანიზაციის ლიდერების მხრიდან. განსაკუთრებით როდესაც გუნდი არაა კოლოკაციაში და დისტანციურ ანდა შერეულ სისტემით მუშაობს. გარდა ტექნოლოგიური კომპონენტისა აქ ადამიანური ფაქტორებიც იკვეთება და მნიშვნელოვანია გუნდის ყველა წევრი ხედავდეს ინდივიდუალ კონცრიბუციის როლსა და საერთო მიზნის მიღწევის მნიშვნელობას. ასევე შესაძლებელია ერთგვარი ცვლილებების ინიციატორების გუნდების ფორმირება.
ორგანიზაციული კულტურის მნიშვნელობის გაზრდა: ყველა ზემოთჩამოთვლილი კარგად მუშაობს თუ ორგანიზაციაში ჩამოყალიბებულია შესაბამისი ორგანიზაციული კულტურა, განსაკუთრებით ისეთ არელებში როგორებიცაა მომხმარებლის ღირებულება, ორგანიზაციული ღირებულებები და ციფრული გადაწყვეტილებები. მნიშვნელოვანია განსხვავებულობის, შესაძლებლოების თანასწორობისა და ჩართულობის განვიტარება და რაც ახალისებს კოლაბორაციას და ანგარიშვალდებულებას გუნდში.

საბოლოო ჯამში ყველაფერი დამოკიდებულია ინდივიდებზე და ინდივიდების მიერვე იქმნება, ამიტომ პასუხისმგებლობის და თავისუფლების გაზრდით, ხელშეწყობითა და განვითრებით შესაძლებელია პანდემიის პერიოდის გადატანაც და პანდემიის შემდგომი განვითარებაც.

გამოყენებული ლიტერატურა

1. Davis, B. (October 1, 2012). Agile Practices for Waterfall Projects, J. Ross Publishing.

2. Griffin, C. Roldan, M. (2013). Swimming up the waterfall: agile processes in a waterfall world. Paper presented at PMI® Global Congress 2013—North America, New Orleans, LA. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

3. Jiwat, R. (2020) From pandemic to prosperity: The post Covid-19 life PM focus, International Project Management Association. https://www.ipma.world/from-pandemic-to- prosperity-the-post-covid-19-life-pm-focus/

4. McKay, G. Jager A, (2020), Transformation Program Management. COVID-19: The new reality for project and program management, KPMG, https://home.kpmg/au/en/home/insights/ 2020/05/coronavirus-covid-19-project- program-management-new-reality.html

5. PMBOK^® Guide – Sixth Edition (2017), Project Management Institute (PMI)

6. Project Management Institute & Project Business Foundation (2020). The Impact of the COVID-19 Crisis on Project Business: Cooperative Survey of Project Management Institute (PMI®) and the Project Business Foundation. PMI White Papers.

7. www.pmi.org (2021) available at [https://www.pmi.org/learning/ library/beyond-agility-gymnastic- enterprises-12973?fbclid=IwAR24 oXduVtqHKYXp62UYitbbjZ1HGv-789abT7LDC_dgRWvYlAys4v1gWpo] accesses on 01/05/2021.

8. Schoper, Y. Wald, A. Ingason, H. Fridgeirsson, T. (2017). Projectification in Western economies: A comparative study of Germany, Norway and Iceland. International Journal of Project Management. 36. 10.1016/j.ijproman.2017.07.08.